Estratégia Portugal 2030

A Estratégia Portugal 2030, constitui um quadro estratégico robusto para uma década de crescimento económico e desenvolvimento, mobilizando para o efeito diversas fontes de financiamento, com destaque para os recursos do Quadro Financeiro Plurianual 2021-2027 da União Europeia (e.g. Política de Coesão e PAC) e do instrumento de recuperação europeu Next Generation EU (e.g. o Plano de Recuperação e Resiliência), que se estrutura em torno de quatro agendas temáticas centrais para o desenvolvimento da economia, da sociedade e do território de Portugal:

- As pessoas primeiro: um melhor equilíbrio demográfico, maior inclusão, menos desigualdade;

- Digitalização, inovação e qualificações como motores do desenvolvimento;

- Transição climática e sustentabilidade dos recursos; 

- Um país competitivo externamente e coeso internamente.

Para saber mais consulte a Resolução do Conselho de Ministros n.º 97/2020 e a Resolução do Conselho de Ministros n.º 98/2020, em www.dre.pt.

A economia de futuro é a economia circular!

 

Nas últimas décadas temos sido frequentemente confrontados com termos como “as alterações climáticas”, “o buraco de ozono”, “a poluição” e “a extinção animal”. Todavia, e apesar de serem termos com os quais os nossos ouvidos estão já tão familiarizados, poucas são ainda as pessoas que realmente pensam nestas questões como sendo problemas seus e de cada um de nós!

 

Nas escolas, as crianças são sensibilizadas para estes temas e são-lhes ensinadas as regras da reciclagem e da separação de lixo. Muitas acabam por conseguir influenciar e incentivar os pais e avós a colocarem em prática a reciclagem também em suas casas. De igual modo, muitas entidades privadas, como por exemplo a Sociedade Ponto Verde, em colaboração com as entidades públicas, foram ao longo dos anos, melhorando e apostando numa maior informação e sensibilização do público em geral e disponibilizando mais ecopontos, tanto nos centros urbanos como nas regiões mais rurais. Segundo a Sociedade Ponto Verde, em Portugal existem mais de 43 mil ecopontos e 71% dos portugueses fazem diariamente separação de embalagens. Apesar da evolução registada, a Sociedade Ponto Verde reconhece existir ainda um considerável potencial de crescimento ao nível da adoção do hábito de separação em casa e fora de casa. Segundo dados do Eurostat referentes a 2016, Portugal está alinhado com a média europeia na taxa de reciclagem de resíduos de plástico (42%), mas apresenta a pior taxa no papel e cartão (70%) e a terceira pior no vidro (58%).

 

Não obstante, também as empresas são chamadas a contribuir. Mas com tantas obrigações fiscais e legais e com os problemas e dificuldades que necessitam ultrapassar no seu dia-a-dia, qual a importância deste tema para as empresas? Ora, de acordo com a Comissão Europeia, os europeus estão cada vez mais preocupados com lixo plástico: 87% da população está preocupada com o impacto ambiental e 74% está preocupada com o impacto na saúde. Estes dados representam claros sinais para a indústria se adaptar e se reinventar na forma como produz e disponibiliza os seus produtos e serviços. A este respeito existe ainda muito por fazer!

 

De acordo com o Eurobarómetro, apenas 6% do novo material plástico advém da reciclagem e 95% do valor económico potencial das embalagens vai para o lixo. O ato de não reciclar custa à União Europeia 105 mil milhões de euros por ano (o equivalente ao custo de construir 163 pontes Vasco da Gama)! Para impulsionar a utilização de plásticos reciclados, a Comissão Europeia está a lançar um exercício de compromisso para as indústrias da União Europeia e o objetivo passa por garantir que, até 2025, 10 milhões de toneladas de plásticos reciclados sejam introduzidos em novos produtos no mercado europeu. Os sinais são cada vez mais notórios! A título de exemplo, destaca-se a resolução do Conselho de Ministros que proíbe a administração direta e indireta do Estado de usar garrafas, sacos e louça de plástico, pretendendo ainda reduzir em 25%, num ano, o consumo de papel e consumíveis. Também já a partir de 1 de janeiro de 2019, os comerciantes vão deixar de estar obrigados a entregar faturas em papel aos clientes. Com cada vez mais informação disponível, também a decisão de compra por parte do consumidor irá incluir novas variáveis, para além das variáveis preço e qualidade. O material com o qual um produto é feito (reciclado ou não) e a forma como é produzido (sustentável ou não) terão maior peso na escolha e irão, cada vez mais, determinar a efetivação, ou não, da compra.

Adicionalmente é também neste contexto, que se antecipa que as políticas públicas serão também orientadas para a questão do ambiente e das alterações climáticas. Por exemplo, o Plano Nacional de Investimentos 2030, já anunciado, irá assentar em 3 áreas prioritárias: os Transportes e Mobilidade; o Ambiente e Ação Climática; e, a Energia. As verbas europeias irão também incentivar e promover a economia circular.

A economia circular consiste num conceito estratégico que assenta na redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia. O Ministério do Ambiente considera que se trata de um modelo que proporciona benefícios de curto prazo e oportunidades estratégicas de longo prazo face a desafios como:
- volatilidade no preço das matérias-primas e limitação dos riscos de fornecimento;
- novas relações com o cliente, programas de retoma, novos modelos de negócio;
- melhorar a competitividade da economia - "first mover advantages";
- contribuir para a conservação do capital natural, redução da emissões e resíduos e combate às alterações climáticas.

Estima-se que as medidas de prevenção dos resíduos, conceção ecológica, reutilização e outras ações "circulares" poderão gerar poupanças líquidas de cerca de 600 mil milhões de euros às empresas da União Europeia (cerca de 8% do total do seu volume de negócios anual), criando 170.000 empregos diretos no setor da gestão de resíduos e, ao mesmo tempo, viabilizando uma redução de 2 a 4% das emissões totais anuais de gases de efeito de estufa. Algumas empresas estão já a aproveitar as oportunidades e os projetos de sucesso, que abrangem desde o mobiliário, passando pela comunicação e marketing e pelo sector financeiro até ao sector da logística e distribuição, podem ser vistos aqui.

O desafio para as empresas consiste em pegar nestes problemas, amplamente identificados, e transformá-los em oportunidades de negócio na economia do futuro: a economia circular!

Bruna Dias

Consultora
EDIT VALUE® Consultoria Empresarial

Incentivos fiscais: uma realidade distante do tecido empresarial!

Num momento de preparação das declarações fiscais relativas ao ano de 2017, torna-se pertinente relembrar quais os incentivos fiscais disponíveis para as empresas que podem desempenhar um importante papel enquanto potenciadores do investimento produtivo e da empregabilidade.

São muitas as empresas que não beneficiam dos instrumentos fiscais ao seu dispor. Muitas vezes, ou pela azáfama do dia-a-dia dos empresários ou pelo desconhecimento de quem os apoia na gestão, as empresas acabam por se esquecer que existem condições fiscais atrativas para quem exerce a sua atividade em território nacional. Na sua transversalidade, estes incentivos ao investimento permitem a poupança fiscal em sede de pagamento de IRC - Imposto sobre o Rendimento de Pessoas Coletivas, o que se traduz na libertação de importantes recursos para a gestão operacional das empresas. Assim, resumidamente, os 4 incentivos fiscais previstos no CFI - Código Fiscal do Investimento são:

1. Regime de Benefícios Contratuais ao Investimento Produtivo
Aplicável a projetos de investimento produtivo que ainda não se realizaram e que totalizem mais de 3.000.000€. Estes projetos devem evidenciar a sua viabilidade técnica e financeira, promover a criação e manutenção de postos de trabalho e, devem ser relevantes para o desenvolvimento estratégico da economia nacional. Está em causa um crédito de imposto em sede de IRC entre 10% e 25% do investimento em aplicações relevantes.

2. Regime Fiscal de Apoio ao Investimento
O RFAI - Regime Fiscal de Apoio ao Investimento prevê uma dedução à coleta de 25% das aplicações relevantes até ao montante de 5.000.000€. Estão aqui incluídos investimentos em ativos fixos tangíveis e em ativos intangíveis (com algumas exceções). O usufruto deste incentivo não está sujeito à apresentação de candidatura mas existem alguns critérios que as empresas devem respeitar para estarem elegíveis (como a área de atuação, a localização da empresa, a criação de postos de trabalho, entre outros aspetos). O valor de dedução anual está limitado a 50% da coleta do IRC.

3. Sistema de Incentivos Fiscais à Investigação & Desenvolvimento Empresarial II
O SIFIDE II - Sistema de Incentivos Fiscais à Investigação & Desenvolvimento Empresarial II está sujeito à apresentação de uma candidatura e permite deduzir à coleta uma percentagem das despesas com Investigação & Desenvolvimento. Esta dedução tem uma taxa base de 32,5% das despesas realizadas e uma taxa incremental que corresponde a 50% do acréscimo das despesas do exercício relativamente à média dos dois exercícios anteriores.

4. Regime de Dedução por Lucros Retidos e Reinvestidos

Com aplicabilidade às PME - Pequenas e Médias Empresas, a DLRR - Regime de Dedução por Lucros Retidos e Reinvestidos permite uma dedução à coleta do IRC até 10% dos lucros retidos que sejam reinvestidos em aplicações relevantes no prazo de 2 anos, com um limite anual de 5.000.000€, por sujeito passivo. Para o efeito, consideram-se relevantes os investimentos em ativos fixos tangíveis adquiridos em estado novo, com algumas exceções. O valor de dedução anual está limitado a 25% da coleta do IRC.

Em suma, num mercado que está cada vez mais competitivo, o recurso a estes incentivos previstos no Código Fiscal do Investimento pode ser uma mais-valia para as empresas, fornecendo um importante contributo para a manutenção da sua competitividade.

Sofia Alves

Consultora-Formadora

EDIT VALUE Consultoria Empresarial

A minha média é maior que a tua! E quanto vale?

Durante a nossa vida universitária foi-nos palestrada uma afirmação muito semelhante a esta: “Agora é que é! Daqui em diante todos os exames, trabalhos e apresentações contam para a tua média final!”. Nesse sentido, fomos instruídos a comer, beber e respirar em função da média final, sabendo que uma nota baixa reduziria drasticamente as hipóteses de encontrar um trabalho recompensador e aliciante.

Não obstante, aos poucos e poucos, o mercado laboral veio desmistificar essa falácia. Estão cada vez mais longe os tempos em que o recém-licenciado com a média de 18 da Universidade XPTO, tinha as empresas a salivar pelo seu talento como o cão de Pavlov, podendo escolher qual a área que queria ingressar e em que condições. Nos últimos anos, tem-se verificado uma mudança de paradigma: por um lado é verdade que houve uma inversão da balança da oferta e procura, temos cada vez mais talento disponível e menos vagas para o absorver; por outro as organizações tendem a procurar um tipo de conhecimento diferente, focado no “saber-ser” e “saber-estar” onde grandes palavras como SoftSkills e Inteligência Emocional são reis e senhores, sendo um bom exemplo dessa nova tendência o filme The Internship (2013), co-realizado pela Google.

Atenção! Com isto não pretendo advogar que a média é completamente irrelevante e, portanto, a vida académica deve ser experienciada com grande despreocupação e de forma leviana. Pelo contrário, uma média alta é, sem margem para dúvida, o resultado de bastante esforço e empenho, que permite desde logo ao recrutador extrair algumas conclusões sobre o perfil do candidato. De igual modo, para o acesso a determinados cargos públicos, na persecução de uma carreira académica e ingresso em áreas ligada à saúde, justiça e afins, por mais dotado que o candidato seja em Softskills a média final desempenha um papel fulcral.

Porém, é imperativo apetrechar o nosso canivete suíço de mais utensílios, ou seja, apostar no percurso extracurricular. Este passa pela realização de um semestre de intercâmbio ou acolhimento de um estudante estrangeiro, que permita contacto com outras culturas e realidades; a participação em núcleos e associações (mais ou menos lúdicos), visando a gestão de conflitos e o planeamento de projetos; a aprendizagem de novas línguas ou um trabalho em part-time. No fundo qualquer atividade que permita enriquecer nosso leque de conhecimentos e alargar os nossos horizontes.

A todos aqueles que já terminaram os seus estudos e ingressaram no mundo do trabalho, sugiro que reflitam um pouco e auscultem onde estão os colegas de universidade que terminaram com as melhores e piores médias. A que conclusão chegam? Como diria o grande compositor americano Nipsey Hussle “Podes ser tudo o que quiseres… menos mediano”.

Tiago Gouveia

Responsável Desenvolvimento RH
SABSEG Seguros

Quem é a pessoa mais importante na sua organização?

 

Muitas pessoas têm dúvidas sobre quem é a pessoa mais importante para uma organização. Há comparações entre as pessoas de um mesmo setor, entre pessoas de diferentes áreas, assim como comparações entre as pessoas que ocupam diferentes funções.

Tendo isso em mente, estes dias fiz a pergunta num evento:

- Quem é a pessoa mais importante nesta organização?

Logo retomei a palavra e fiz uma nova pergunta:

- Quando alguém vai fazer uma radiografia quem é mais importante: o cabo de energia que alimenta a máquina ou a máquina?

Silêncio.

Momentos depois alguns responderam dizendo que era a máquina. Outros discordaram acreditando que era o cabo o elemento mais importante. Um terceiro grupo disse que não era nem um nem outro, que ambos eram igualmente importantes. É verdade. A máquina não faz radiografias sem o cabo de energia. O cabo de energia sem a máquina não tem utilidade. Desse modo, tanto o cabo quanto a máquina são importantes para que as pessoas façam as suas radiografias. O que se pode extrair desta análise?

Voltando para as perguntas iniciais sobre quem é a pessoa mais importante na organização e sobre o que é mais importante, o cabo de energia ou a máquina, há um elemento que não foi tido na equação. Somente existem o cabo, a máquina e os seus operadores porque há alguém que precisa de fazer uma radiografia. Por isso, em todas as atividades o elemento que merece destaque é aquele que dá a razão para a sua existência: o cliente.

Quem é a pessoa mais importante para a sua organização? Todos somos igualmente importantes dentro de uma organização, mas é o cliente que dá a razão da existência da sua organização e da sua função. Cuide bem dele!

Moacir Rauber

Palestrante, Coach e Escritor
www.olhemaisumavez.com.br

www.facetas.com.br

Enfoque excessivo nas Metas pode conduzir à Estagnação

 

Imagine que quer conceber um robot para que atravesse um labirinto por si só. Como o faz? Em primeiro lugar, provavelmente definiria o objetivo: encontrar a saída do labirinto. Em seguida teria de criar um mecanismo para premiar o robot por se mover em direção ao objetivo e para o penalizar quando fosse para mais longe, de modo a que, ao longo do tempo, ele encontrasse a saída. Mas e se o robot se deparasse com um beco mesmo ao lado da saída? Geograficamente é o mais próximo possível do seu objetivo, mas assim não consegue chegar lá. E não vai querer dar a volta, porque isso significaria afastar-se do objetivo e ser penalizado. O seu robot ficaria paralisado.

 

Kenneth Stanley, professor de inteligência artificial, tem estudado esta questão: pode a perseguição obstinada de um objetivo estabelecido levar à estagnação? O docente chegou entretanto a uma solução para o problema: e se em vez de recompensar o robot por se aproximar da saída do labirinto, o recompensasse por tentar ir em direções novas e interessantes? E descobriu que esta mudança na programação melhorou de forma significativa a capacidade do robot para sair dos labirintos - com sucesso em 39 dos 40 ensaios, face os anteriores 3 em 40. Ao serem concebidos para procurar o que é novidade, os seus robots desenvolveram soluções surpreendentes e criativas para problemas que anteriormente não conseguiam resolver.

 

No mundo atual focado em dados, as organizações parecem estar mais centradas do que nunca em métricas que monitorizam o progresso na direção desses objetivos: todos querem saber se e o quão rapidamente estamos a mover-nos em direção aos resultados desejados. No entanto, o trabalho de Kenneth Stanley indica que a nossa obsessão pelos objetivos pode estar a fazer mais mal do que bem, levando pessoas, equipas e empresas a estagnarem com o passar do tempo. Visão que é reforçada pelas estatísticas e histórias em torno da invenção. Para citar alguns exemplos: o Viagra foi originalmente desenvolvido para tratar a angina de peito; o LSD foi sintetizado a partir do fungo da cravagem de centeio com o objetivo de desenvolver fármacos direcionados para problemas respiratórios; o YouTube foi concebido como um site de namoro. Os responsáveis por cada um destes projetos - em vez de se concentrarem apenas nos seus objetivos iniciais, e muito provavelmente não os conseguirem alcançar - permitiram-se seguir desvios no processo de criação.

 

É difícil imaginar uma organização ou um líder aprovarem um projeto sem outra finalidade que não a descoberta de algo novo e interessante. Mas esta é uma mudança mentalidade que todos precisamos de fazer. Quanto mais tempo passamos a definir e a perseguir objetivos específicos menos provável é conseguirmos atingir algo de grandioso. 

 

Adaptado de  Harvard Business Review

Sara Oliveira

Consultora-Formadora
EDIT VALUE Capital Humano

Mapa de Horário de Trabalho: Esclarecimentos

Compete ao empregador determinar o horário de trabalho dos trabalhadores ao seu serviço, devendo facilitar ao trabalhador a conciliação da atividade profissional com a vida familiar e a frequência de curso escolar, bem como de formação técnica ou profissional (art. 212.º CT).

O Mapa de Horário de Trabalho deve ser afixado pelo empregador no local de trabalho e em lugar bem visível. Quando existam colaboradores com horários de trabalho distintos, o mapa deve conter a identificação dos trabalhadores cujo regime seja diferente do estabelecido para os restantes. Sempre que o horário de trabalho inclua turnos, o mapa deve ainda indicar o número de turnos e aqueles em que haja menores, bem como a escala de rotação, se existir (art. 215.º e 216.º CT).

O Mapa de Horário de Trabalho tem que ter, obrigatoriamente, a designação da firma ou denominação do empregador, a atividade exercida, sede e local de trabalho dos trabalhadores a que o horário respeita, início e termo do período de funcionamento e, se houver, dia de encerramento ou suspensão de funcionamento da empresa/ estabelecimento, horas de início e termo dos períodos normais de trabalho, indicação de intervalos de descanso, o dia de descanso semanal obrigatório e descanso complementar, se este existir, instrumento de regulamentação coletiva de trabalho, se houver e o regime resultado de acordo que institua horário de trabalho em regime de adaptabilidade, se houver (art. 215.º CT).

Já os horários individualmente acordados não podem ser unilateralmente alterados. Esta alteração deve ser precedida de consulta aos colaboradores afetos, consulta da comissão de trabalhadores ou, na sua falta, à comissão sindical ou intersindical ou aos delegados sindicais e afixados com antecedência de sete dias ou três dias no caso de microempresa. No entanto, e caso as alterações horárias não excedam uma semana, não há necessidade de as afixar no local de trabalho. O empregador não pode, porém, recorrer a este regime mais do que três vezes por ano. É ainda muito importante relembrar que as alterações que impliquem acréscimo de despesas para os trabalhadores conferem direito a compensação económica (art. 217.º CT).

No que concerne ao registo dos tempos de trabalho, há a obrigação de os manter, incluindo os trabalhadores que estão isentos de horário de trabalho, em local acessível e que permita a sua consulta imediata. O registo deve conter a indicação das horas de início e de termo do tempo de trabalho e as interrupções ou intervalos que nele se compreendam. Esta informação deve estar expressa por forma a permitir apurar o número de horas de trabalho prestadas por trabalhador, por dia e por semana. O trabalhador que preste trabalho no exterior da empresa deve visar o registo imediatamente após o seu regresso à empresa (art. 202.º CT).

Não tem preço, mas tem valor. Há espaço para a Felicidade na sua empresa?

O conceito do American Dream é hoje conhecido e partilhado pelo mundo: trabalha-se uma vida inteira para obter a/o mulher/marido perfeita/o, os filhos, a carreira, o carro e a casa perfeitos.

A procura deste Sonho influencia tudo o que fazemos. No entanto, muitos dos que aspiram a este ideal ou que se encontram perto de o alcançar, não conseguem experienciar a sensação de felicidade pela qual tanto lutaram. As pessoas continuam a questionar-se “O que mais pode haver?”, ou como diria Peggy Lee, "Is that all there is?".

A Felicidade é uma palavra moderna, traduzida do grego eudaimonia, utilizada então para descrever uma vida boa, alcançada vivendo bem e praticando-o ao longo do tempo. O que verdadeiramente falta hoje na vida dos indivíduos é a Felicidade como Aristóteles primeiramente a concebeu. A estrutura e o modo como muitas organizações hoje trabalham é o principal motivo para esta falta de Felicidade.

Se por um lado, hoje trabalhamos mais horas, o tempo para desfrutar da vida pessoal escasseia, dando aos colaboradores menos oportunidades para procurarem novas significâncias para a sua vida. Ou seja, a importância que os indivíduos dão ao sentimento de realização no trabalho, intensificou-se, uma vez que é lá, no local de trabalho, que despendem uma valiosa porção do seu tempo.

Então pensemos, a sua empresa contribui para a Felicidade dos colaboradores? É facto que a Felicidade no trabalho está longe de depender apenas da empresa. As pessoas são diferentes e aquilo que as faz felizes é também distinto. Mas este não deve ser argumento para não instigarmos à Felicidade no trabalho. Assim sendo, conhece os seus colaboradores? Sabe o que os move? É este o único meio para despertar a verdadeira Felicidade da sua equipa. Pratica a comunicação aberta? Oferece flexibilidade? Reconhece o mérito e partilha sucessos? Dá feedback? É respeitador da vida do outro? Potencia os sorrisos?

Começamos o presente por referir que a Felicidade não tem preço, mas dá trabalho. No entanto, os ganhos são imensos. Citando Máximo Gorki “Quando o trabalho é prazer, a vida é uma alegria. Quando o trabalho é dever, a vida é uma escravidão”.

Deitamos mãos à obra?

Sara Oliveira

Consultora-Formadora
EDIT VALUE Capital Humano

Quer mesmo ser chamado para uma entrevista de emprego?

Encabeço a direção de gestão do Theatro Circo e, para além da área financeira, tenho os recursos humanos sob a minha alçada. No âmbito dessas funções recebo por vezes currículos de candidatos e é preocupante perceber que a maioria, especialmente os mais jovens, não faz a menor ideia do que procura e valoriza um empregador. Resolvi escrever, para registo futuro, o que considero serem os erros mais comuns nas candidaturas espontâneas baseada na minha experiência pessoal, esperando sinceramente que daqui retirem alguma utilidade.
 

1. Um CV demasiado longo e com anexos irrelevantes: notas escolares, certificados de participação em conferências, portfolios de trabalhos académicos… Um rol de irrelevâncias, que curiosamente costuma ser proporcional à falta de experiência de trabalho, talvez numa tentativa inocente de a compensar. Ponham-se por momentos na pele de quem recebe dúzias de currículos. Não pretendemos gastar mais de dois minutos a analisar cada um. Quantidade não é qualidade, além de que um empregador normalmente valoriza a objetividade e o poder de síntese. Por isso, foquem-se no relevante e esqueçam de uma vez o acessório.

2. Não enviar uma carta de apresentação a acompanhar o CV, que explique o motivo que o leva a concorrer e a função pretendida. Mais parece um envio em série em que só alteraram o destinatário. Pensem com calma em que setor gostariam de trabalhar. Pesquisem sobre as empresas com as melhores práticas e onde poderão crescer profissionalmente. Leiam sobre o que fazem, o que pensam os seus gestores. É informação que costuma marcar pontos nas cartas de apresentação e que hoje em dia está ao alcance de um click. Depois acompanhem o CV com uma carta personalizada e dirigida à pessoa certa. Quem emprega quer sentir que a sua empresa é especial para quem a procura. E acertar no alvo costuma ser mais fácil quando se faz pontaria primeiro.

3. Escrever em mau português. Erros gramaticais e textos desestruturados revelam uma formação incipiente e alguma desorganização mental. A redação deve ser objetiva, educada e gramaticalmente correta. Para além disso há uma regra-chave que deve ser seguida quando se escreve qualquer texto: introdução, desenvolvimento (se longo, por tópicos) e conclusão. Fácil. Redigir bem e saber comunicar corretamente são, de igual modo, qualidades essenciais para se evoluir na carreira. O melhor conselho que posso dar nesta matéria é que invistam na vossa cultura geral e que leiam bons livros.

4. Descuidar a apresentação. O CV deve ser mais do que um documento meramente expositivo de graus académicos, experiências e competências, que se usa de forma padronizada. Tem de causar impacto e dar-nos vontade de conhecer melhor o candidato. O Europass é prático e uniformiza a leitura mas é, no mínimo, aborrecido e pouco original. Por isso aproveitem a metodologia, mantenham uma imagem de profissionalismo, mas criem o vosso próprio formato. Organização, relevância, objetividade, singularidade e sentido estético são os pontos que valorizo.

5. Enviar o CV em word. O formato preferível é sempre o PDF. É não editável, o que garante a integridade da informação, e está pronto a imprimir sem necessitar de configurações adicionais. Pessoalmente gosto de ler a carta de apresentação no próprio texto do e-mail e ter o CV como anexo. Mas integrá-los num único documento também é uma boa opção porque assim asseguram que os documentos nunca serão separados quando forem arquivados e consultados posteriormente.

6. Passar uma mensagem pouco profissional. Fotos a fazer beicinho, em ambientes de copos e em poses provocantes são mais apropriadas para as redes sociais. Acreditem, já recebemos de tudo. Ah, e se têm apenas um endereço de e-mail e ele é do tipo anamokas@ ou ruibejecas@ provavelmente está na altura de criar outro.

Claro que nem todos os CV que recebemos são deste tipo e felizmente há exceções. Lembro-me especificamente de um jovem candidato ter conseguido uma entrevista de emprego numa altura em que nem sequer estávamos a contratar. A forma esclarecida como se dirigiu à pessoa com quem gostaria de trabalhar, o propósito da sua candidatura, o conhecimento que revelou da estrutura e o seu entusiasmo latente impressionou. Adivinham o que aconteceu?

Daniela Queirós

Diretora de Gestão do
Theatro Circo de Braga EM, SA

Como fala com as Pessoas da sua empresa?

 

 

Começo, este artigo por partilhar uma história…

Aquela grande organização tinha preparado o evento para falar das expectativas das pessoas. O evento estava programado e tudo organizado. O público já tinha chegado. Um pouco antes do seu início chega a notícia de que o CEO da organização estaria presente. Um sussurro toma conta do ambiente, porque seria a primeira vez que ele visitaria aquela unidade da empresa. A organizadora do evento estremeceu e disse-me:
- “Estou muito nervosa com a presença do nosso CEO...”
Respondi:
- “Fique tranquila. Ele é apenas uma pessoa como você e como eu...”

Pode até ser, mas sabe-se muito bem que ele representa a imagem da responsabilidade que impacta cada componente da organização. Por isso, a ansiedade era geral e o evento transformou-se num acontecimento. De repente começou o burburinho na entrada do auditório. Logo de seguida o CEO irrompe no auditório e senta-se na primeira fila. A organizadora do evento começou a falar. A sua voz tremia, mas ela manteve o controlo. Apresentou o CEO que pegou no microfone e passou a falar sobre a importância da realização daquele evento. Destacou que a organização somente era uma líder no seu segmento porque era composta por pessoas. Também afirmou que gostaria que aqueles que ali estavam a trabalhar o fizessem por livre e espontânea vontade e não porque não tivessem outra opção. O CEO continuou a falar sobre a empresa, os desafios, as vitórias e as conquistas, reafirmando a importância das pessoas nessa construção coletiva. Eu, que seria o palestrante do dia, observava tudo e concordava com aquilo que ele dizia. Por fim, ele terminou a sua intervenção. Entregou o microfone à organizadora do evento, virou-se e foi embora... Nem sequer viu que havia uma pessoa por trás do microfone. Da mesma forma que entrou, saiu. Não estendeu a mão a nenhum dos presentes. Assim que ele deixou o local parece que o evento ficou vazio. Pairava no ar uma certa perturbação. Creio que indagavam, “Será mesmo que o nosso CEO esteve aqui?” Por fim, a programação seguiu.

Se por um lado concordei com o conteúdo da intervenção do CEO, por outro lado as suas atitudes desfizeram o elo entre o discurso e a prática. As pessoas que ali estavam esperavam a atenção de um aperto de mão ou de uma saudação. Não se trata de adulação. Trata-se de respeito. Ninguém questiona o facto de o CEO ter saído do evento, porque afinal ele precisa fazer a máquina girar. Questiona-se a distância entre falar de pessoas e interagir com as pessoas. Ele representa todos, mas sem os representados que importância ele tem?

Falar de pessoas é fácil, porém agir como um simples ser humano parece ser um pouco mais difícil, embora ninguém seja mais do que isso. Por isso, se for falar de pessoas para pessoas há que falar com as pessoas. Caso contrário é melhor não aparecer...

Já pensou como fala com as pessoas da sua empresa?

Moacir Rauber

Palestrante, Coach e Escritor
www.olhemaisumavez.com.br

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Como potenciar o impacto da gestão de pessoas na gestão global?

 

A gestão de pessoas domina a agenda dos líderes das organizações. Estes reconhecem o impacto que as pessoas podem ter (e têm) nos resultados e esperam que as equipas de recursos humanos acrescentem valor, contribuindo decisivamente para o desempenho coletivo da empresa e para uma vantagem competitiva sustentável e diferenciadora.

As lideranças de RH, ao mesmo tempo que reivindicam um lugar de maior relevo e um papel de parceiro estratégico de negócio, têm agora de demonstrar, o impacto da gestão de pessoas na gestão global da empresa e dos negócios.

Como?

Primeiro, através da capacitação das estruturas. Não apenas um enfoque técnico funcional, mas também pelo desenvolvimento de competências críticas para o negócio, criando uma linguagem agregadora e um alinhamento natural, através de feedback contínuo entre o negócio e os RH.

É fundamental que os RH tenham uma visão clara do modelo de negócio da empresa: quem são os clientes, como se caracterizam os produtos e serviços, o que os diferencia da concorrência.

Assim, existirão condições para a formulação da estratégia de RH, alinhada com a estratégia corporativa, estabelecendo-se prioridades, objetivos e ações, bem como as métricas segundo as quais estas serão avaliadas. Haverá de conseguir-se uma abordagem credível aos desafios concretos de RH, como a avaliação da performance de uma equipa comercial, o impacto de formação financeira na evolução da margem bruta, ou a qualidade de um líder como fator decisivo dos resultados de uma unidade de negócio.

Por outro lado, é essencial que estratégia de RH seja apropriada pela gestão de topo da organização, independentemente de a gestão de pessoas estar ou não diretamente representada no Conselho de Administração.

Finalmente, as melhores práticas de RH devem ser implementadas em total parceria com o negócio. Os seus objetivos têm de ser relevantes para as áreas de negócio, fazendo das vitórias de uns, o valor dos outros.

Este será um estádio de maturidade para a gestão de pessoas, assegurando a reputação e o estatuto ambicionado, em termos de gestão global.

Ana Salomé Martins
Diretora de Pessoas e Comunicação
Grupo NORS

Talentos procuram-se! E que competências devem trazer na bagagem?

A relação indivíduo-tecnologia, tem vindo a contribuir para o desenvolvimento de mundos fechados onde a interação social se faz através da rede online onde tudo é permitido dizer ou fazer. O feedback é menos construtivo e os laços de confiança atenuam-se entre a realidade e a virtualidade. Soft skills como a comunicação, trabalho em equipa, resiliência e gestão das emoções são ferramentas cada vez mais necessárias para integrar o mercado de trabalho e lidar com os problemas do dia-a-dia das empresas.

As novas gerações chegam ao mercado de trabalho ávidas de conhecimento e a palpitar por novos desafios e aventuras. Trazem na bagagem sonhos, espectativas e metas que querem alcançar na distância do tal click. Pintam, na sua mente uma tela, em que nos ambientes de trabalho brota a felicidade, mas com representações abstratas do que é uma organização e como ela se move interna e externamente. Confinam-se cada vez mais à comunicação online, onde o email serve como elemento prova de tudo aquilo que lhes foi dito. Gostam dos “phones” nos ouvidos, pois só assim conseguem concentração e porque o outro não partilha dos mesmos gostos musicais. Mas reclamam o mesmo que as gerações anteriores: atenção, compromisso do outro, partilha, trabalho em equipa, motivação, demonstrando que é no relacionamento com os outros que vão buscar a força anímica para fazer diferente e espelhar os seus “verdadeiros talentos”.

Pese embora o local de trabalho de futuro possa ser projetado como sendo cada vez mais virtual, na casa, no carro, no telemóvel e sim à distância do tal click, continuaremos a necessitar de competências de trabalho em equipa para resolver os problemas que surgem a uma velocidade estonteante e que proporcionem clareza do ambiente organizacional, que envolve todos mas que está mascarado pela tal virtualidade.

Não tendo a certeza das funções do amanhã e que competências técnicas serão mais valorizadas, porque o mundo está a girar mais depressa do que alguma vez aconteceu, há uma consciência global que as competências decisivas para o mercado de trabalho já em 2020, se centrarão nas soft skills, que alimentarão depois a capacidade de aprendizagem das hard skills. Segundo o "World Economic Forum", competências como: capacidade de resolver problemas complexos, pensamento crítico, criatividade, coordenação com os outros e inteligência emocional serão as mais valorizadas nos profissionais do amanhã porque permitirão mover-se no trilho do desconhecido e da inovação constante.

Uma certeza temos em comum a tantos outros profissionais da área de recursos humanos, gestores e administradores de empresas: é cada vez mais difícil recrutar a pessoa certa para o lugar certo, porque a pessoa certa não responde aos requisitos do lugar certo. E não falamos de requisitos de conhecimento técnico, este pode estar lá, mas de competências pessoais que terão elevados impactos no desempenho profissional. Por este facto, o foco passa a ser o indivíduo, a pessoa em si para que depois a partir da individualidade de cada um, sejamos capazes de construir a teia de relações entre todos que favoreçam o crescimento da organização.

Sandra Araújo | Sara Oliveira
Gestora de Recursos Humanos | Consultora-Formadora
EDIT VALUE® Formação Empresarial

Experiência ou o Talento?

Na maioria das vezes avaliam-se os candidatos para posições de gestão ou outras com base na experiência. No momento da contratação ou em decisões de promoção esta parece ser uma premissa do senso comum. No entanto, existem investigações que apoiam a ideia de que a experiência só por si não contribui para oportunidades de aprendizagem que se traduzem em melhores capacidades práticas para a organização. Para além disso, sustentam que a qualidade da experiência e o tempo na função não são, necessariamente, a mesma coisa.

Sabe-se que existem diversas variáveis que influenciam a possibilidade de transferência de experiência. A qualidade e diversidade da experiência são aspetos a considerar antes de se assumir imediatamente que o tempo permanecido numa função é uma medida de experiência. Para além disso, todas as situações onde a experiência é obtida não são comparáveis às situações novas. As funções podem ser diferentes, a estrutura de apoio, a cultura da organização e os colegas da equipa.

Não será então mais pertinente focar na qualidade da experiência e na importância que essa experiência poderá ter nas novas situações a enfrentar?

E o talento? Não raras as vezes adotam-se políticas de gestão centradas no potencial dos colaboradores e onde eles podem chegar verticalmente e talvez a ideia de reverter o foco para a criação de condições para fazer sobressair o melhor que cada pessoa consegue dar poderá ser um passo importante na gestão de pessoas.

Entende-se que para mudança de paradigmas associados a estes conceitos será fundamental o papel da liderança na ativação de fatores motivacionais mas também um processo de autoconhecimento das pessoas porque quem não estiver disposto a conhecer as suas fragilidades e limitações será mais difícil participar em processos de desenvolvimento pessoal.

Já pensou como desenvolver os talentos na organização?

Manuela Cunha
HR Specialist IKEA Portugal
www.ikea.pt

Seja bem-vindo! Será?

 

As empresas investem tempo, recursos e preocupam-se com o processo de seleção de novos colaboradores, sendo ele relevante ao aumentar as oportunidades para o colaborador se integrar na nova equipa. Entretanto, cabe destacar que o maior índice de rescisões de contratos de trabalho se dá no primeiro ano da vida do novo colaborador na organização. O problema está na seleção ou na integração?

Algumas pesquisas indicam que, apesar de um adequado processo de seleção, grande parte dos problemas reside na forma como a empresa recebe o novo colaborador. Muitas empresas não se ocupam da socialização do novo colaborador, subentendendo que ele em breve fará parte da equipa, naturalmente. Não é bem assim!

Para os colaboradores antigos tudo parece tão óbvio, porque eles têm os seus círculos de amizade e sabem quem são os outros. Inclusive sabem o que os outros fazem, quando e como. Estão na sua zona de conforto. Entretanto, para quem está a chegar tudo é novo, estranho e até intimidador. Se por um lado eles chegam estimulados, porque se trata da oportunidade que esperavam, por outro lado, estão assustados, porque tudo é desconhecido. E nesse ponto, cabe aos gestores tomar a consciência de que tudo o que parece tão óbvio para quem já está na empresa não o é para quem está a chegar. E esse período pode estender-se ao longo do primeiro ano.

Com isso, realizar ações de socialização e integração, ocupando-se de quem é novo na organização, tende a diminuir as rescisões de contrato no período. São ações humanas que valorizam quem chega, assim como são ações inteligentes que valoriza um investimento já feito. Pergunta-se: o novo colaborador é realmente bem-vindo na sua organização? Quais são ações de socialização e de integração que estão programadas?

Moacir Rauber
Palestrante, Coach e Escritor
www.olhemaisumavez.com.br

www.facetas.com.br

Porque deve investir nas Pessoas da sua organização?

 

As pessoas são o recurso vital de qualquer organização, as embaixadoras da marca, mas sobretudo, a face pública da mesma.

Estudos têm vindo a demonstrar que existe uma relação clara e positiva entre a satisfação dos clientes, a produtividade, a performance financeira da empresa e o nível de envolvimento dos colaboradores. É precisamente o grau de envolvimento das pessoas com a organização que determina o esforço, empenho e dedicação na execução das tarefas para obter maiores resultados.

Falamos do Employee Engagement, que vai muito além da satisfação ou do compromisso, definido por vários autores como um estado de envolvimento emocional e intelectual que motiva os colaboradores a fazer o seu melhor trabalho.

Como pretendem as empresas aumentar os proveitos sem olhar para as pessoas? Desenvolver o Employee Engagement implica olhar para as pessoas da organização, perceber o seu dia-a-dia, o que as motiva, o que lhes traz alegria e o que gera exaustão e ineficácia. Este olhar à lupa impõe esforço e capacidade para se colocar na pele do outro. Impõe trabalhar uma nova abordagem organizacional baseada na confiança, integridade, compromisso e comunicação entre os gestores e os seus membros. Acarreta a clarificação da visão e dos valores da empresa, para guiar as ações de todos os colaboradores. Carece de ações e atividades que aumentem a vontade de permanecer na empresa, os sorrisos e a alegria no trabalho. O feedback deve ser uma preocupação contínua, não esquecendo que sempre que um email fica por responder ou uma informação não é partilhada, diminui o compromisso organizacional, emocional e intelectual.

Focar-se nas pessoas aumenta as hipóteses de sucesso do negócio, contribuindo para o aumento do desempenho individual, produtividade e bem-estar. Já “olhou” para as pessoas da sua organização?

Sandra Araújo
Administradora

Consultora-Formadora

EDIT VALUE® Formação Empresarial

A Liderança no Feminino

A gestão de topo nas empresas permanece maioritariamente na mão de homens, apesar dos estudos apontarem que as mulheres têm maior inteligência emocional e que são até mais capazes de trazerem maior retorno aos investidores. Por que são então tão poucas a ocupar a cadeira de CEO? De acordo com um artigo publicado pelo Portal da Liderança, nos EUA a percentagem de CEO do sexo feminino nas empresas da Fortune 500 é de apenas 5%, ainda que o sexo feminino represente 45% da força de trabalho no índice S&P.

Em Portugal, só 9,9% dos lugares na administração das empresas cotadas em bolsa são ocupados por mulheres, sendo que não há uma única executiva a liderar organizações que constem no PSI20, de acordo com um estudo apresentado em março de 2015 pela Informa D&B. Em comparação com o ano de 2011, o número de mulheres em cargos de liderança em Portugal aumentou 5,3 pontos percentuais, para 28,2%. No entanto, a gestão continua a ser fortemente masculina - cerca de 44,9% das organizações têm liderança exclusivamente masculina e 12,2% são compostas por apenas mulheres.

No entanto, e de acordo com a pesquisa da Mintigo, foi constatado que nos EUA, as CEO lideram empresas cujas receitas por colaborador/a são até 18% superiores face às receitas das lideradas apenas por homens. E, em geral, as empresas comandadas por mulheres partilham as seguintes caraterísticas por comparação com as conduzidas por homens: equipas de marketing mais robustas; níveis de publicidade mais elevados; planeamento de eventos mais destacados; e, maior presença online.

Embora seja unânime que o género não devesse ser a principal razão para contratar ou não alguém, se apostássemos na igualdade de géneros, um CEO feminino poderia compensar a qualquer empresa. Estudos recentes destacam a inteligência emocional superior das mulheres, a capacidade de ler uma situação avaliando corretamente as emoções das outras pessoas, bem como a da própria, o que resulta num melhor desempenho das tarefas. E são melhores colaboradoras, o que explica em parte por que as organizações com maior proporção de mulheres em cargos de topo superam as restantes.

Sara Oliveira

Consultora-Formadora

EDIT VALUE® Formação Empresarial

A Tributação Autónoma na compra de viaturas

As taxas de Tributação Autónoma incidem sobre determinadas despesas e encargos realizados pelo sujeito passivo de IRC - Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas e IRS - Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares, independentemente de serem ou não aceites como gastos para efeitos fiscais.

Em destaque está a incidência de tributação autónoma sobre as viaturas ligeiras de passageiro, que ao longo da história fiscal tem sofrido várias alterações em consequência das reformas levadas a cabo pelo Governo português. O agravamento neste tipo de encargos tem penalizado severamente o sujeito passivo como podemos verificar através da seguinte linha cronológica:

- 2012/2013:

. 10% os encargos efetuados ou suportados relacionados com viaturas ligeiras de passageiros ou mistas cujo custo de aquisição seja igual ou inferior a: 40 mil euros, viaturas adquiridas entre 1 de janeiro e 31 de dezembro de 2010; 30 mil euros, viaturas adquiridas entre 1 de janeiro e 31 de dezembro de 2011 (o limite é elevado para 45 mil euros relativamente a viaturas elétricas); 25 mil euros, viaturas adquiridas a partir de 1 de janeiro de 2012;

. 20% os encargos efetuados ou suportados relacionados com viaturas ligeiras de passageiros ou mistas cujo custo de aquisição seja superior a: 40 mil euros, viaturas adquiridas entre 1 de janeiro e 31 de dezembro de 2010; 30 mil euros, viaturas adquiridas entre 1 de janeiro e 31 de dezembro de 2011 (o limite é elevado para 45 mil euros relativamente a viaturas elétricas); 25 mil euros, viaturas adquiridas a partir de 1 de janeiro de 2012;

- 2014:

. 10% nas viaturas com um custo de aquisição inferior a 25 mil euros;

. 27,5% no caso de viaturas com um custo de aquisição igual ou superior a 25 mil euros e inferior a 35 mil euros;

. 35% no caso de viaturas com um custo de aquisição igual ou superior a 35 mil euros.

- 2015:

. Em 2015 as taxas de tributação autónoma (elevadas em 10 pontos percentuais no caso da empresa apresentar prejuízo fiscal no ano fiscal anterior) do artigo 88º n.º 3 do CIRC - Código do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletiva não sofreram qualquer alteração, no entanto o campo de incidência foi alargado passando a aplicar-se às viaturas ligeiras de mercadorias referidas na alínea b) do n.º 1 do artigo 7.º do CISV - Código do Imposto Sobre Veículos;

. Com a Reforma da Fiscalidade Verde, a tributação autónoma incidente sobre os encargos suportados relativos a viaturas ligeiras de passageiros híbridas “plug-in” são minoradas, fixando-se as taxas em 5%, 10% e 17,5%, respetivamente, nos escalões acima mencionados. Tratando-se de encargos incidentes sobre viaturas ligeiras movidas a GPL - Gás Petrolífero Liquefeito ou GNV - Gás Natural Veicular, as taxas serão de 7,5%, 15% e 27,5%.

Contudo, apesar deste agravamento o legislador permite ao sujeito passivo manter as deduções fiscais das despesas relacionadas com estas viaturas, deixando de ser sujeitas a tributação autónoma (alínea b) do n.º 6 do artigo 88º do CIRC), desde que a utilização das mesmas passem a ser consideradas como rendimento do trabalho dependente (no âmbito do n.º 9 da alínea b) do n.º 3 do artigo 2º CIRS). Para tal, é necessário o cumprimento dos requisitos legais, nomeadamente a elaboração de um acordo escrito entre o trabalhador e entidade patronal, no qual a viatura é afeta para utilização exclusiva do trabalhador/órgãos sociais. É importante ter em conta que a utilização da viatura da empresa pelo trabalhador apenas é considerado rendimento em espécie após realização do acordo escrito, devendo tais rendimentos serem declarados mensalmente e constarem na Declaração Mensal de Remunerações (Código A5). Ao implementar esta medida, o legislador permitiu ao sujeito passivo uma margem de planeamento fiscal.

Com a reforma do IRS de 2015, o legislador veio estimular o planeamento ao alterar a fórmula de cálculo do rendimento a tributar para efeitos de IRS pela utilização destas viaturas (artigo 24º nº 5 do CIRS) passando a incidir em 0,75% do seu valor de mercado, reportado a 1 de janeiro do ano em causa (o valor do mercado é o resultante da diferença entre o valor de aquisição e o produto desse valor pelo coeficiente de desvalorização acumulada (portaria 2383/203) correspondente ao número de anos do veículo). O rendimento em espécie pela utilização da viatura da empresa também é tributado ao nível da Segurança Social segundo a alínea s) do nº 2 do artigo 46º do CRPSS - Código dos Regimes Previdencial de Segurança Social. No entanto, para que essa contribuição seja devida é necessário, tal como em sede de IRS, existir um acordo escrito sendo que o mesmo tem de cumprir algumas especificidades elencadas no nº 1 do artigo 46º-A do CRPSS. Ao nível do cálculo do valor da incidência contributiva não houve qualquer alteração mantendo-se os 0,75% do custo de aquisição da viatura, não estando alinhado com o IRS a partir de 1 de janeiro de 2015.

Posto isto, percebe-se que nem tudo é assim tão linear, pois há diversas questões a ponderar… Será que tendo em conta os custos inerentes a estes contratos compensa sempre a realização dos mesmos? E será vantajoso para o trabalhador?

Teresa Magalhães

Consultora
Técnica Oficial de Contas
EDIT VALUE® Consultoria Empresarial

A importância do Planeamento Fiscal

O tecido empresarial português é constituído essencialmente por micro, pequenas e médias empresas, ficando na maioria das vezes a gestão das mesmas a cargo dos próprios empresários. No entanto, verifica-se que esses empresários apresentam carências ao nível do conhecimento da legislação fiscal em vigor, originado em parte pela sua falta de formação académica ou pela dificuldade na sua compreensão e acompanhamento das alterações que são constantes.

Maioritariamente, as suas decisões não têm por base um planeamento fiscal, uma vez que as suas funções passam essencialmente pela manutenção e continuidade do negócio. Devido ao atual contexto económico, à globalização e ao esmagamento das margens de comercialização, as empresas têm necessidade de se tornarem mais competitivas. A fim de melhorar a rendibilidade das mesmas, a gestão fiscal deve assumir cada vez mais um lugar de destaque na gestão das empresas, utilizando todas as medidas de planeamento fiscal que a lei proporciona através dos benefícios e incentivos fiscais.

É cada vez mais importante que os empresários se rodeiem de profissionais competentes, que os informem das medidas fiscais disponíveis que podem influenciar as suas decisões, com vista à obtenção de uma poupança fiscal, prestando esclarecimento sobre a legislação fiscal em vigor e alertando-os para as medidas fiscais suscetíveis de redução, diferimento ou eliminação de impostos.

A eficiente utilização de benefícios e incentivos fiscais é muitas vezes encarado por muitos empresários como uma forma de planeamento fiscal abusivo, mas o planeamento fiscal pode (e deve) ser legítimo e lícito, uma vez que se trata da simples aplicação do conhecimento da lei a uma situação tributária concreta. Ter conhecimento dos benefícios fiscais existentes, assim como conhecer a sua correta utilização, apresenta-se como uma tarefa fundamental no quadro de uma gestão fiscal eficiente de uma empresa.

O planeamento fiscal, por vezes, é também entendido como uma prática só acessível a um pequeno grupo de contribuintes que recorrem a mecanismos complexos de redução ou eliminação da tributação como, por exemplo, a utilização de paraísos fiscais. Ou seja, o planeamento fiscal é encarado como uma realidade distante e ao serviço daqueles que dispõem de conhecimentos e meios financeiros para o efeito.

Neste contexto, torna-se fundamental respeitar os limites estabelecidos pelos princípios de liberdade de iniciativa económica ou estabelecimento que decorrem quer da Constituição da República Portuguesa quer dos Tratados Comunitários. Por outro lado, num mundo globalizado, a adoção de medidas anti-abuso excessivas pode ter como efeito a fuga de empresas e capitais. Aos Estados caberá definir as políticas fiscais que permitam a captação de investimentos e o aumento da concorrência fiscal, daí o seu papel ativo na criação dos principais mecanismos de planeamento fiscal.

Por fim, o planeamento fiscal mais não é que a aplicação dos conhecimentos que temos da lei aos casos concretos que nos surgem na vida profissional. Assim sendo, os Técnicos Oficiais de Contas devem ser os principais agentes do planeamento fiscal lícito permitindo, com os seus conhecimentos da lei, a otimização dos custos fiscais dos seus clientes.

Andreia Leite

Consultora-Formadora
Técnica Oficial de Contas
Consultora Nacional de Benchmarking do IAPMEI

EDIT VALUE® Consultoria Empresarial

Como reter os seus melhores talentos

Richard Branson, fundador do grupo Virgin (empregador de cerca de 65 mil pessoas em todo o mundo), descreveu três formas que acredita conduzirem à retenção dos melhores talentos da organização. Em entrevista ao entrepreneur.com, o CEO crê que três aspetos permitiram que os talentos que recrutou e desenvolveu não abandonassem a organização enquanto geravam resultados:

1. Liberdade - “É necessário que dê liberdade às pessoas para serem criativas, apresentarem as suas ideias e tornarem-nas em realidade. Ao longo dos anos, algumas das ideias dos meus colaboradores deram origem a muitas das nossas empresas. Isto ajudou-nos a entrar em novos mercados e com uma elevada taxa de sucesso. A sua empresa deve atuar como um trampolim para os colaboradores com ambições, não como um par de grilhões”;

2. Clarividência - “Isto é importante nos negócios. Não espere que os seus colaboradores lhe venham dizer que estão de saída antes de ter começado a pensar em quais os objetivos deles e o que os mantém felizes - isto deve constar do seu mapa de contratações. Antes de avançar com a contratação de um novo colaborador, tenha a certeza de ter pensado na forma como os objetivos de carreira dessa pessoa se encaixam na sua organização. Caso não se encaixem é provável que trabalhem juntos por pouco tempo”;

3. Não entre em pânico - “Se tem alguém da sua equipa que está realmente a florescer, este pode bem chegar ao ponto de querer tornar-se no seu próprio chefe e quando isso acontece, não pode culpar ninguém. Como qualquer empresário lhe dirá, não há nada semelhante a gerir o seu próprio negócio. Esta é uma oportunidade para a sua empresa e não um retrocesso. Trazer alguém para esse nível pode proporcionar-lhe uma nova perspetiva sobre o negócio e a oportunidade de aumentar competências e talentos”.

E se o/a colaborador/a estiver de partida para uma empresa da concorrência ou para iniciar o seu próprio negócio? Richard Branson afirma que, nesse caso, o melhor a fazer é desejar ao/à colaborador/a “boa sorte” e pensar que um dia poderá vir a decidir fazer negócio com esse/a mesmo/a colaborador/a.

Sara Oliveira

Consultora-Formadora

EDIT VALUE® Formação Empresarial

Qualidade de Vida no Trabalho: fator decisivo no desempenho organizacional

A qualidade é uma das palavras de ordem na atualidade - qualidade no serviço, qualidade no atendimento ao cliente, qualidade no produto e qualidade de vida. Estes conceitos, entre outros, constituem a qualidade de vida total, que tem como objetivo criar uma organização na qual todos/as os/as colaboradores/as cooperem para fazer dela a melhor na sua área de atuação.

Neste contexto, a qualidade de vida foi inserida no seio organizacional, local onde a grande parcela do tempo das pessoas é dedicada. O mercado cada vez mais competitivo e exigente movido pela velocidade das informações e pelos avanços tecnológicos, define o profissional como sendo a verdadeira potência. A motivação e o comprometimento são os combustíveis dessa potência. Neste sentido, a criação e impulsão de qualidade de vida nas empresas é essencial para obter-se a motivação e o comprometimento e esse conceito começa a tomar forma.

Segundo um estudo elaborado pelo Hay Group, as melhores empresas no que concerne à gestão de pessoas destacam-se em rendibilidade - são particularmente bem percecionadas pelos/as colaboradores/as nos seus processos corporativos, no planeamento e no modelo de gestão e obtiveram uma média geral favorável de 79% e de qualidade de vida de 80%. Ainda segundo estudos americanos, por cada dólar investido em qualidade de vida no trabalho dentro das empresas, obtém-se um retorno de 2 a 5 dólares.

É ainda facto que a redução de custos com a saúde dos/as colaboradores/as é considerável, além de ocorrer a diminuição dos níveis de stress e aumento de produtividade. Trata-se de um novo setor inexplorado e imprescindível que está a ser inserido no trabalho perante as pressões de um conceito antigo, mas antes sem relevância, procurando alcançar o respeito por todos, a valorização da vida de cada um e do bem coletivo.

Sara Oliveira

Consultora-Formadora

EDIT VALUE® Formação Empresarial