No contexto economicamente adverso que muitas empresas atravessam atualmente, enfrentando problemas como a falta de liquidez e escassez de recursos, ora provocados pela redução generalizada do poder de compra e pelo aumento generalizado dos custos de produção ora pelo acesso cada vez mais difícil ao crédito, ou ainda por outros inúmeros fatores que têm sido amplamente discutidos em praça pública, os líderes das empresas sentem que o desafio de manter as suas equipas de trabalho motivadas e determinadas a superar os obstáculos de um mercado cada vez mais competitivo e impaciente se torna mais difícil e delicado. Por outro lado, os trabalhadores estão cada vez mais sujeitos à pressão do mercado, da competitividade e da concorrência e os momentos de desânimo surgem com grande frequência. Perante isto, a chefias têm de agir se querem vencer um outro desafio, o da produtividade.
Numa primeira análise, os fatores mais imediatos e visíveis que poderiam reforçar o ânimo de um colaborador seriam desde logo aumentos salariais, prémios de produtividade ou promoção na carreira, subida das taxas de comissão, melhorias nas condições de trabalho (como um telemóvel, um computador novo ou mesmo o usufruto de um automóvel da empresa) ou benefícios sociais (como seguros de vida ou de saúde). No entanto, este tipo de instrumentos implicam maior disponibilidade financeira e, como referido inicialmente, esta capacidade encontra-se deveras limitada para muitas empresas dadas as circunstâncias económicas e sociais que atravessam.
Por outro lado, este tipo de recompensas, que poderemos classificar como recompensas extrínsecas, poderão apresentar algumas debilidades e subverter as melhores intenções da administração. Se este tipo de compensações não forem geridas equitativamente ou não forem competitivas relativamente à prática do mercado, podem provocar um efeito contrário como insatisfação, frustração ou mesmo um sentimento de injustiça. Se falarmos de compensações meramente financeiras, é possível captar a atenção do colaborador e cria de facto maiores índices de motivação mas não são duradouros. No curto prazo, o colaborador habitua-se a um determinado valor salarial e o aumento perde o fator surpresa/novidade.
Analisemos outras formas de compensar e motivar os colaboradores… Todo o trabalhador tem uma necessidade de realização e, através da realização, conseguir crescer psicologicamente. Esta consegue-se por exemplo, pelo reconhecimento do seu trabalho, pelo nível de responsabilidade alcançada na organização e o respetivo crescimento profissional, ou pela evolução na carreira. Esta tipologia já se enquadra com as chamadas recompensas intrínsecas que estão internamente ligadas ao trabalho em si e que permitem motivar os colaboradores e criam uma maior identificação entre o trabalhador e a empresa. Além disso, também atribuem maior sentido e importância ao trabalho. Assim, os sistemas de recompensas intrínsecas permitem gerar motivação pessoal, produtividade acrescida e uma contínua convergência de interesses entre trabalhador e empregador sem que tal implique obrigatoriamente um esforço financeiro específico. Em alguns casos, este tipo de iniciativas podem passar pelo reforço de competências, atribuição de um prémio de mérito ou promoção são acompanhadas de uma compensação pecuniária mas, como referido, não é obrigatório nem linear.
Vejamos alguns exemplos concretos de recompensas intrínsecas que podem alcançar o tão desejado objetivo da motivação. Podemos apontar desde logo os mecanismos de reconhecimento que permitem distinguir e premiar a performance de um colaborador ou mesmo um conjunto de comportamentos positivos que a empresa considere ser importante destacar e que contribuem para alcançar os objetivos da organização. Para que estas iniciativas sejam eficazes é necessário que o colaborador tenha visibilidade dentro da empresa, alcance prestígio entre os seus colegas e esse reconhecimento tenha impacto na sua autoestima.
Por outro lado, é também determinante que este tipo de distinções não seja banalizado (caso contrário perde o prestígio que pretende obter), seja amplamente divulgado na empresa e seja usado com critérios uniformes e coerentes. Um exemplo prático poderia ser a distinção do melhor agente comercial ou do colaborador com maior número de contributos/ideias para resolução de um determinado problema. Outro aspeto que pode contribuir para a maior motivação dos colaboradores passa por quebrar a rigidez funcional do posto de trabalho. Isto implica uma maior participação do trabalhador no processo de decisão e o convite ao mesmo para propor ideias e soluções para os problemas e desafios da organização. Para tal, é também preponderante a criação de um ambiente de trabalho propício à troca de ideias e à solidariedade entre colaboradores. Diretamente ligado à problemática da rigidez funcional estão dois aspetos centrais que condicionam a motivação do trabalhador: a autonomia e a responsabilidade. É inequívoco que um colaborador que tenha maior autonomia no desempenho das suas tarefas e esta seja acompanhada com um crescente aumento das suas responsabilidades, este sentirá também que o seu papel tem maior impacto nos resultados da organização. Este aspeto reforça ainda a sua autoestima mesmo que não seja acompanhada por uma compensação financeira. Além disso, mais autonomia e responsabilidade combatem outro problema crítico da motivação, o trabalho rotineiro, e permitem ainda maior envolvimento dos colaboradores em todo o processo produtivo.
Qualquer colaborador que se identifique com a sua organização e com as funções que desempenha tem uma apetência natural para aprender coisas novas e aperfeiçoar os seus conhecimentos. É possível verificar em algumas pesquisas já realizadas que os estagiários e outros trabalhadores que assumem novas funções, valorizam mais a oportunidade da aprendizagem e desenvolvimento profissional do que o próprio salário. Neste sentido, a oportunidade de desenvolvimento profissional, mais um exemplo de uma recompensa intrínseca, pode e deve ser um fator de motivação e que permite contribuir para o aumento de produtividade do trabalhador.
Uma outra sugestão e alternativa à recompensa pecuniária passa pelo envolvimento dos colaboradores na definição dos objetivos estratégicos da empresa. A função de “pensar” a empresa não tem de ser exclusivamente das chefias ou da gerência e esta pode perfeitamente ser partilhada com a restante equipa. Por um lado, os colaboradores sentir-se-ão mais integrados na organização e no projeto empresarial, por outro a empresa consegue mais contributos e com perspetivas diferenciadas contando, por exemplo com a visão mais operacional dos colaboradores com funções mais técnicas. O próprio envolvimento dos colaboradores nestes processos contribui para que estes assimilem melhor a estratégia e os valores da organização.
André Costa
Consultor-Formador
Consultor Nacional de Benchmarking do IAPMEI
EDIT VALUE® Consultoria Empresarial
